Hay una pregunta que aparece una y otra vez entre los líderes de un equipo:

“¿Qué le pasa a este equipo que no consigue los resultados que esperamos?”

Y casi siempre está mal formulada. Porque, cuando un equipo no alcanza lo esperado, no siempre el problema es exclusivamente del equipo.

Pero, cuando los resultados no llegan, la reacción habitual de los responsables es actuar sobre las personas con más control, mayor seguimiento, más presión. Y pocas veces se paran a analizar si se han compartido de forma adecuada las prioridades estratégicas, si las personas tienen los recursos necesarios para hacer lo que se les pide, si la carga real de trabajo les ha impedido llegar a ello, si no ha habido claridad en los objetivos o en las prioridades o en qué medida el líder ha podido influir en esos resultados (¡que es mucho!).

Por eso, antes de actuar, conviene revisar algunos aspectos:

¿El equipo sabe realmente qué se espera de él?

Parece una obviedad, pero no lo es. Muchas organizaciones confunden actividad con resultado. Se exige esfuerzo, disponibilidad, compromiso… pero no siempre hay claridad sobre:

• Qué han de lograr, cómo se quiere y para cuándo.
• Qué indicadores determinan si vamos bien.
• Qué prioridades están por encima de otras.

Sin foco, no hay dirección. Y sin dirección, el rendimiento está en manos de la experiencia o el buen hacer de cada persona del equipo de forma particular.

Además, hay que tener cuidado porque suele ocurrir que se funciona por oleadas. Ahora lo importantísimo es esto, pero llega otra ola de prioridad y lo anterior ya queda atrás, aunque no se haya terminado, porque hay que atender a lo nuevo. Y luego, un día, se les pide lo anterior y ¿cómo es que no han terminado? Porque el líder les dio una nueva indicación de prioridad.

¿Tienen los recursos necesarios para realizar lo que se les pide?

Como líderes, hemos de asegurarnos de que cada persona tiene los recursos que necesita para hacer su trabajo antes de exigir resultados. Si una persona llega nueva a un equipo, se suelen tener más en cuenta los mínimos a utilizar en su trabajo. Sin embargo, cuando el equipo ya funciona, no siempre somos tan conscientes de que falta o falla algo.

Por ejemplo, queremos que los clientes firmen la LOPD, pero para ello el sistema informático va a pedales, el cliente se impacienta y la experiencia final le resulta incómoda. Conclusión: cliente insatisfecho. El equipo, para no molestar demasiado a dicho cliente, opta por no firmarla o por dejar la firma para más tarde, pero luego se olvida al haber otro cliente esperando. Entonces, ¿se podría conseguir el resultado? Sí. Pero la empresa ha de hacer algo al respecto, además de obligar al equipo a que el cliente lo firme.

Por eso, hablar con el equipo y hacer la pregunta “¿qué necesitas para hacer mejor tu trabajo o qué te falta?” son imprescindibles para el buen funcionamiento y necesarios para obtener los resultados esperados. Y no siempre se puede uno escudar en “no hay presupuesto”.

¿El equipo tiene autonomía real para decidir?

Cuando cada decisión relevante debe escalarse, cuando el error se penaliza más que el aprendizaje o cuando el control sustituye a la confianza, el resultado suele ser: parálisis, lentitud y desmotivación.

La autonomía no es ausencia de liderazgo. Es liderazgo bien ejercido. Surge de la experiencia, del conocimiento, del ir aprendiendo a tomar mejores decisiones cada vez, de enseñar qué consecuencias pueden ocurrir tras esas decisiones, de compartir inquietudes en caso de duda, dar recomendaciones, sostener al equipo cuando no tuvo el éxito esperado, fomentar el aprendizaje, estar presente cuando sea necesario…

¿Los roles y responsabilidades están claros?

En muchos equipos, los conflictos no nacen de las personas, sino de la ambigüedad de responsabilidades. Las personas pueden llegar a no saber quién tiene que hacer qué, a quién han de hacer caso si hay dos responsables dando indicaciones contradictorias, no se sabe quién tiene la última palabra, las funciones se solapan. Así el equipo se desgasta y el rendimiento cae.

La claridad organizativa no es burocracia; es comunicación y eficacia.

¿Los procesos son eficientes?

Dar por hecho que todo el equipo conoce los procesos a seguir, que sabe lo que tiene que hacer, puede no ser suficiente porque, a veces, esos procesos no son eficientes. Puede haber exceso de burocracia, no se han revisado o actualizado ni optimizado. Se trabaja de forma instintiva y reactiva en lugar de hacerlo de una forma más planificada y, a veces, la falta de procedimientos o metodología clara puede hacer que se produzcan respuestas no esperadas.

Como líderes, hemos de revisar los procesos de trabajo, escuchar a quienes los realizan de forma continua, porque nadie mejor que ellos sabe si algo es innecesario o si se puede mejorar. Hacer reuniones de mejora continua es una tarea fundamental del líder.

¿Tiene el equipo unas circunstancias particulares que hay que tener en cuenta?

Los equipos pueden ser inexpertos y requerir formación. También pueden estar haciendo tres personas el trabajo de seis porque ha habido recortes de personal y se les exige como si estuviera el equipo completo.

Puede ser un equipo que tiene un pasado de conflictos no resueltos, una competencia negativa, con falta de confianza y de colaboración. Puede que haya desmotivación por algún factor externo.

En el libro de liderazgo escrito por Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team, se indica que la falta de resultados suele estar vinculada a problemas más profundos: ausencia de confianza, miedo al conflicto, falta de compromiso o de responsabilidad, individualismo en lugar de atención a los resultados colectivos.

En todo caso, el líder ha de conocer qué está ocurriendo y actuar. Tanto a nivel de equipo como de forma particular con cada uno de sus miembros. Y alinear al equipo, fomentar un espacio de crecimiento y desarrollo, de colaboración e inspirar un estado de bienestar que impulse al equipo.

¿El liderazgo está influyendo en el resultado? ¿Es el adecuado para la situación?

No todos los retos requieren el mismo estilo de liderazgo.

Un contexto de cambio exige un liderazgo diferente a un entorno estable. Un equipo experto necesita un liderazgo distinto a uno de nueva creación.

El líder ha de mirarse a sí mismo: cómo actúa, dónde está poniendo el foco, si está dedicando tiempo o no al equipo, cómo influye emocionalmente en él, si lo estresa o lo impulsa, si lo escucha o lo deja hacer. Y también es necesario ser consciente de las necesidades del equipo, porque hay equipos muy emocionales que solo necesitan del líder un poco de atención.

La coherencia del líder es clave para acompañar a los equipos de una forma más certera hacia los resultados deseados. Se puede buscar la innovación y, para ello, no se castigará el error; se puede pedir colaboración y evaluar a través de objetivos comunes; se puede generar agilidad de procesos si limitamos la burocracia.

Como líder, antes de juzgar a un equipo por su incompetencia o por no alcanzar resultados, sería bueno que te preguntaras: ¿qué quiero lograr yo? ¿Qué hago para lograrlo? ¿Estoy facilitando o entorpeciendo con mis decisiones y actuaciones la consecución de los objetivos? ¿Cómo voy a acompañar mejor a mi equipo hacia el éxito? La mayoría de las veces, también el líder se tiene que capacitar para dar su mejor versión.

Los equipos y sus resultados son el reflejo de la cultura, el liderazgo y las decisiones organizativas que se toman cada día. Y, cuando los resultados no llegan, casi siempre es ahí donde conviene empezar.

Ahora que lo sabes, ¿qué vas a hacer para lograr que tu equipo obtenga mejores resultados?

Te acompaño a descubrirlo en este camino de aprendizaje.

Raquel Bonsfills