Solo porque te has sentido vulnerable, te has hecho fuerte. Solo porque has visto tu debilidad sabes lo que significa superarse. Hasta en las historias y las películas el héroe/la heroína es una persona normal que acaba desarrollando una habilidad o haciendo algo que otros no se atreven, que se esfuerza, que actúa y se encamina a sus sueños u objetivos, normalmente por el bien común.

Hoy incluso desde Harvard nos explican que el líder no tiene que ser perfecto, que puede mostrar su vulnerabilidad, hablar de sus miedos o de la ansiedad que le producen los acontecimientos. Y hacerlo le permite desarrollar una mayor confianza, flexibilidad y apertura mental. Ya no tiene que saberlo todo, sino que su objetivo es crear un equipo que sepa resolver las situaciones y los conflictos juntos. El líder ha de crear líderes que hagan crecer las empresas, y nada mejor que facilitándoles la posibilidad de pensar.

Si el líder lo sabe todo, las cosas se harán como dictamine el líder, sin posibilidad de cambio o mejora, con una sola visión, con una sola opción, yendo por un camino marcado ajeno a posibles mejoras que aportarían otras perspectivas.

¿Un líder que expresa sus emociones?

Cuando el líder muestra sus dudas sobre el futuro, los que escuchan comienzan a pensar en cómo podría ser ese futuro. Cuando el líder se enfada porque alguien ha cruzado un límite, el equipo entiende que se deben mantener unas reglas comunes para todos, unos valores y la identidad de la empresa u organización, y comienza a pensar en cómo actuar sin cruzar los límites o en cómo flexibilizar esos límites si fuese necesario.

Cuando el líder se alegra por el trabajo realizado por el equipo, les reconoce y reconforta, los anima a seguir haciendo un buen trabajo. Cuando el líder se entristece porque no se han obtenido los resultados esperados, al igual que lo siente el equipo, se dan cuenta que el líder es realista, que no vive ajeno a lo que ellos hacen y, sobre todo, le permite al líder evaluar si los objetivos marcados eran los adecuados o si han de revisarlos juntos. Si eran asequibles, entonces podrán pensar en cómo tratar de conseguirlos la siguiente vez.

Además, cuando una persona pide ayuda, como seres humanos nos disponemos a tratar de hacer lo que esté en nuestra mano de una mejor gana que si nos imponen o nos expresan la directriz de forma ruda y dictatorial. Por eso, el líder que pide ayuda a su equipo para hacer un buen trabajo día a día, para salir adelante, expresándoles el fin que se desea obtener (mejor cuando se hace ver que es un fin común del que todos son partícipes), tendrá a su equipo más dispuesto a lograrlo. 

¿Qué tiene que ver el dar al equipo la capacidad de pensar con expresar emociones?

La expresión de las emociones del líder ha de ser previamente regulada. Es necesario el desarrollo de la inteligencia emocional de líder.  Un buen líder es aquel que maneja bien sus emociones, que sabe autogestionarse, sabe reconocer la emocionalidad del equipo e influir adecuadamente para canalizarla hacia un mayor bienestar que repercutirá en productividad. Para ello, ha de comenzar por uno mismo y saber reconocer sus emociones, preguntándose ¿qué siente?

Una vez que toma consciencia de las emociones que vive, si están impidiéndole manejar la situación de una forma adecuada habrá de gestionarlas. La influencia de las emociones del líder sobre el equipo es enorme, hasta el punto de que las personas que lo componen quieran acercarse, confíen o admiren a su líder, o, todo lo contrario.

Cuando comience a saber cómo funcionan las emociones en él/ella, podrá descubrirlas más fácilmente en los demás, en su equipo. Cuando comience a practicar técnicas de gestión emocional y vea qué le funciona, podrá aplicarlas con el equipo, ayudarles a expresarlas de forma más adecuada e incluso, saber cómo actuar cuando algún miembro del equipo se desborde.

Espacios seguros en el trabajo para una buena salud mental

Dado que hoy la salud mental es fundamental también laboralmente, esta tarea del líder emocionalmente inteligente se hace cada vez más importante. Y como ejemplo que es para su equipo, será el primero en crear espacios en los que se permita la expresión de las emociones sin dejar que esa comunicación sea tóxica para los compañeros. Velará por el bienestar emocional del equipo.

Si hemos de tener cuidado con las emociones es porque pueden llegar a causar estrés y enfermedades. No queremos personas enfermas en nuestro equipo, no queremos que estén de baja y mucho menos que acaben yéndose de nuestro lado porque no hayamos sabido cuidar de ellos. Siempre partiendo de la premisa de que queremos a nuestro equipo, que cada persona está ahí porque ha sido “la elegida” en cada caso y porque esa persona también ha querido estar en ese puesto con nosotros.

La importancia de la capacitación emocional

Expresar emociones es necesario, hacerlo de la forma más adecuada también y muy especialmente cuando hablamos de emociones desagradables como la irá, el miedo o la tristeza. Por cuestiones principalmente culturales, parece que un líder no puede enfadarse porque parecería agresivo y tampoco puede mostrar su vulnerabilidad porque parecerá pasivo, incapaz o débil.

Sin embargo, reconocer que no sabes es un acto de valentía. Reconocer que te has equivocado es humildad. Reconocer que no puedes, da pie a que te ayude quien sí pueda o a conseguir los recursos necesarios. Reconocer que no tienes fuerzas para hacerlo solo, es una invitación para quien quiera sumarse. Reconocer que no sabe todo, o que no tiene la certeza del futuro próximo, le pone en una disposición de aprendizaje y de escucha para descubrir o crear junto con su equipo mejores respuestas o soluciones, de forma que las decisiones no provengan de una sola mente pensante sino de la suma de las capacidades de todo el equipo.

Así que, ahora que sabes algunos de los beneficios de mostrar tus dificultades, ¿qué vas a comenzar a hacer? Capacítate en inteligencia emocional, comienza por ti, no tienes que ser el líder para promoverlo, puedes comenzar en tu ámbito personal. Y si eres el líder, trata de ser ese héroe normal que se propone hacer algo diferente, como expresar sus emociones y su vulnerabilidad para conseguir ser el mejor líder del mundo.

Aprendiendo en el camino del crecimiento.

Raquel Bonsfills

Cuando piensas en alguien a quien consideras que es un líder o una líder, ¿qué cualidades destacas? Seguramente la mayoría de ellas estén relacionadas con la comunicación y con un trato especial hacia las personas.

El foco del liderazgo: la empatía

El liderazgo pone el foco más en la persona que en la tarea o al menos en ambas facetas, a diferencia de cómo suele funcionar la dirección o gestión del equipo, tal y como te conté en el artículo “dirigir o liderar”.  Y en ese “tener en cuenta a las personas” la empatía juega un papel importante.

La empatía, nos lleva a ponernos en la piel de la otra persona, sin ser ella, pero comprendiéndola mental, emocional y conductualmente. Sobre todo, entendiendo su emoción, porque nos informa de cómo se siente por lo ocurrido, con lo que le decimos, el porqué de una reacción, o los sentimientos que le tienen actuando de una determinada manera.

Poner atención a las emociones en el trabajo es esencial sobre todo ahora que se valora tanto la experiencia del empleado, para ser una buena marca empleadora, para que la empresa pueda atraer talento y, sobre todo, para que los mejores quieran quedarse a dedicar su tiempo y esfuerzo en ella.

¿Cómo vas a ser un gran líder si no te preocupas por las emociones de tu equipo? ¿O de su bienestar? ¿O de lo que de verdad les importa a las personas con las que pasas tu día a día laboral? La empatía te será de gran ayuda.

¿Cómo se puede desarrollar la empatía para ser un mejor líder?

Lo primero es poner tu atención en el equipo, hacer un alto en tu discurso para mirar a la cara a las personas que están contigo. No es solo mandar correos y no ver a las personas, como si fuera algo ajeno. Verse y escucharse, es importante. Es necesario dedicarse tiempo para saber cómo van, cómo están, qué tal lo llevan o si necesitan algo. Por mucho que confiemos en que están bien y en que saben hacer su trabajo, la atención es muy importante para generar esa conexión necesaria para poder empatizar.

Escuchar. Escucha de verdad, de forma consciente, centrado en el presente, atento a lo que se dice y lo que no se dice. Averigua lo que hay detrás de lo que se expresa, las emociones, la expresión verbal y no verbal de quien tengas delante.

La escucha es la puerta a la empatía. Si no escuchas, no puedes empatizar. Si no escuchas, ¿con qué empatizarías? La escucha atenta y completa a tu interlocutor, además de hacerle sentir importante, va a reconfortarle. Has de hacerle notar que le estás escuchando y puedes hacerlo con diferentes técnicas muy fáciles para que se sienta escuchado. Es la mejor forma para que una persona se abra, te exprese sus sentimientos y motivaciones, y puedas generar una confianza mayor con tu equipo.

Conocer tus propias emociones. ¿Cómo vas a comprender las emociones de los demás si no las sabes reconocer? Habrás de comenzar por ti, por tus emociones, por cómo funcionan en ti, cómo las expresas, cómo las vives… ¿Qué sientes en este momento? ¿Con qué nivel de intensidad del 1 al 10? ¿Qué haces cuando te sientes así? ¿Cómo te comportas o actúas? Aprende a poner nombre a tus emociones para irlas reconociendo en ti. Trabaja tu inteligencia emocional.

Conocer las emociones de los demás. En esa observación que realizas a tu equipo has de prestar atención a la postura corporal, a los gestos que hacen, a la mirada que entraña mucha información y a  la expresión facial porque es la parte de nuestro cuerpo que más rápidamente nos hace reaccionar con relación a las emociones. Además, has de descubrir cómo les llegan o impactan tus emociones a los demás. Es decir, cuando tú entras por la puerta, ¿cómo actúan? O ¿cómo responden ante una información que les has dado? Cuanto mejor conozcas las emociones de tu equipo mejor podrás empatizar con ellos.

Esforzarte por entenderles. Descubre la razón de las emociones que muestran. Trata de ponerte en su lugar. Si yo pienso como él, si yo escucho lo que acabo de escuchar, si estas fueran mis circunstancias, ¿cómo me sentiría? Para poder hacer este ejercicio habrás de descubrir qué piensa, siente y vive esa persona, si no, negarás sus emociones y con ello, les harás sentir menos escuchados, o que no te importan, que no les tienes en cuenta o que tú no te das cuenta de cómo están. Esto es algo que cada vez es más importante para que las personas estén a gusto en sus puestos de trabajo.

Respetar el ritmo y el espacio de cada persona. No todos reaccionamos igual. A veces como líderes nos entra la impaciencia, queremos todo para anteayer, cuando decimos algo queremos que se cumpla inmediatamente. Y nuestro equipo necesita tiempo para asimilarlo. A veces las personas lo captan rápidamente y otras veces, tienen otras tareas prioritarias en las que encajar lo que les pedimos y por compromiso o responsabilidad han de cerrar. Hemos de tratar de entender en qué punto están para poder incorporar una petición que descoloque toda su planificación. ¿Cómo te sienta que te trastoquen a ti los planes? Si esperabas cerrar algo y no puedes porque ha llegado un tema urgente, ¿qué haces? ¿cómo te sientes? ¿cuánto tardas en reubicarte y recolocar tu agenda? Este es otro ejercicio de empatía.

Identificar el momento más adecuado para intervenir. Precisamente cuando has prestado esa atención a tu equipo, sabes con qué están, además de tener más argumentos para poder ayudarles a encajar nuevas acciones o peticiones, te va a servir para encontrar el mejor momento para hablar con una persona. Si sabes que acaba de terminar una tarea, decírselo antes de empezar con otra es mucho mejor, o incluso un poquito antes, para que le puedas decir que cuando termine se ponga con lo que le pides. También si sabes que un miembro de tu equipo está muy desbordado, agobiado porque no llega, también evitarás sobrecargarle aún más. Pero para eso, has de saber cómo están. La comunicación continua con tu equipo es esencial para poder empatizar.

Mostrar interés verdadero por cada persona. Si no te importa la gente de tu equipo, en nuestra opinión, ya tienes un problema de base. Has de rodearte de personas con las que quieras estar. Si no, no las contrates. Y si te viene impuesto, aprende a quererlas. Trata de conocerlas y descubrirlas. Déjate sorprender. Y muestra de verdad interés por ellas, preocúpate por su bienestar, trata de ponerte en su lugar y así podrás disfrutar mucho más de cada persona. Enriqueciéndote con ellas.

Haciendo todo lo que te acabo de compartir, el líder será más empático, será mucho más querido, una persona con la que se quiera trabajar y en muchos casos, un modelo a seguir. ¿Quieres ser un líder así?

¿Qué vas a comenzar a hacer para ser tú más empático?

Aprendiendo en el camino del crecimiento.

Raquel Bonsfills

No nos gustan los “jefes”, queremos líderes que nos inspiren. ¿Cuántas veces has pensado o dicho algo similar? A menudo leemos eso de jefe = malo, líder = bueno. ¿De verdad crees que es así? 

Un poco de historia...

Hagamos un poco de historia. Hace unos años, en la época de nuestros abuelos, al trabajo se iba a trabajar. Trabajar era una necesidad. Eran tiempos de guerra y de postguerra en los que, a mayor producción, mayores beneficios. Tiempos en los que cuanto más horas pasaras en un mismo puesto de trabajo, se suponía que conseguías mayores resultados. Los responsables de los equipos (para quitar la etiqueta de jefes o líderes) al nivel que fuera, supervisaban que el trabajo estuviera bien hecho, porque lo que salía mal, suponía pérdidas. Se enseñaba a hacer la labor y listo. Lo único realmente importante era lo que podías hacer, el trabajo que podías sacar adelante. 

La siguiente generación ha visto en casa esa forma de trabajar, con esfuerzo y dedicación. Eso los ha llevado a seguir trabajando para vivir, pero en un tiempo de menos necesidad, se podían sentir menos esclavos del trabajo, podían elegir mejor sus opciones y lugares en los que trabajar. Seguían enfocados en el trabajo que sacaban, pero ya se permitían mantener relaciones laborales, estar más distendidos… 

Nuestra generación llegó en tiempos en los que las personas no son números, son personas que trabajan a diario para alguien, para ofrecer un producto o servicio. Han visto el tiempo que dedican sus mayores al trabajo y eso les hace pensar que el trabajo hace perderte la vida. Así llegan a conclusiones de que no quieren vivir para trabajar, sino que quieren también disfrutar. En este sentido, se empieza a plantear que las personas son importantes, se empieza a hablar de la felicidad en el trabajo, de que te guste lo que haces para que así el esfuerzo de “estar trabajando” sea más llevadero.

Entre las generaciones del siglo XXI está habiendo mucha diversidad. Desde los famosos ni-ni (ni estudias, ni trabajas porque te mantiene tu familia) hasta los que han vivido las crisis en las que, aunque querían trabajar, no había dónde. Se pide experiencia, se piden titulaciones y cuando las tienes estás sobrecualificado. El mundo es un lugar en el que trabajar, no solo una ciudad. Y han dado la vuelta al tema, ahora son ellos los que eligen a las empresas en las que trabajar, salvo que tengan necesidad. Por tanto, elegirán las empresas que ofrezcan el puesto que les resulte interesante (eso es lo mínimo) y que, además, tengan los mejores “extras”, las que cuiden mejor de sus equipos, las que ofrezcan posibilidades que les apetezcan como trabajar desde donde quieran (home office), horarios flexibles, estabilidad laboral, salarios acordes a lo que consideran justo, etc. La experiencia del empleado marca la diferencia. 

Funciones relacionadas con la dirección y el liderazgo de equipos

¿Quién dentro de la empresa es el encargado de facilitar todo esto a las nuevas generaciones? ¿Quién es en el día a día el facilitador para que se consiga una buena experiencia de los trabajadores? ¿Quién ha de estar pendiente de sus equipos sin agobiarles ni presionarles? Sí, sí, ¡el responsable directo! 

Dicho esto, vamos a ver qué tareas realiza este responsable directo o debería realizar:

Funciones de la dirección de equipos:

• Crear el equipo comenzando por saber cuántas personas necesita para poder hacer el trabajo y seleccionarlas adecuadamente.
• Organizar el trabajo y evaluar los puestos de su gente.
• Dar foco al equipo, señalando los objetivos, lo que se espera, lo que hay que lograr.
• Asegurarse de que todos saben hacer su trabajo y hacerle seguimiento.
• Optimizar procesos, conociendo las cargas de trabajo de cada puesto.
• Planificar tareas.
• Evaluar resultados.
• Gestión de presupuesto que tenga el equipo.
• Coordinar tareas y personas, para evitar duplicidades.
• Aprovechar los recursos al máximo y abastecer al equipo de los necesarios para su trabajo.
• Eliminar obstáculos.
• Valoración de alternativas, ideas, propuestas de mejora, de innovación, de automatización.
• Tomar las decisiones más beneficiosas para obtener los resultados exigidos.
• Filosofía de hacer-hacer.
• Otorgar responsabilidades.
• Buscar la máxima eficiencia y eficacia en el trabajo, tanto en el rendimiento como en el desempeño.
• Análisis de la productividad.
• Determinación de indicadores clave y su seguimiento.
• Asumir el rol que ha de desempeñar dentro de la organización, conociendo y ejecutando el papel que ha de desempeñar.
• Gestión del cambio.
• Mantener informado al equipo de lo que sea relevante para ellos.
• Formación de los equipos.
• Promoción de personas con potencial. 

En definitiva, orientación a resultados.

Funciones del liderazgo de equipos

• Fomentar la felicidad en el trabajo.
• Comunicar con base en la escucha, la empatía, la comprensión…
• Inspirar al equipo hacia el logro de los objetivos y a dar lo mejor de sí mismos.
• Movilizar el cambio.
• Promueve ideas y genera seguidores de éstas.
• Acompañar a las personas en sus inquietudes y en sus progresos. 
• Ponen en valor a las personas y el trabajo que desempeñan, con reconocimiento.
• Motivar a los equipos.
• Interesarse por el equilibrio entre el área personal y el profesional de cada trabajador, ayudando a conciliar.
• Conocer y preocuparse por las personas.
• Favorecer que la empresa resulte un buen lugar en el que trabajar.
• Prestar el tiempo necesario a cada miembro del equipo.
• Cuidar la gestión emocional propia y saber detectar y canalizar la emocionalidad de los miembros del equipo, así como del equipo en su conjunto.
• Tener una visión de dónde se quiere llegar para hacer soñar a los demás con ella.
• Dar sentido al trabajo.
• Fomentar la colaboración entre personas.
• Mostrar iniciativa en situaciones difíciles.
• Ser ejemplo de adaptabilidad.
• Transmitir la filosofía y valores de la empresa.
• Mostrar y fomentar la capacidad de aprendizaje continuo.
• Orientarse al servicio de los miembros del equipo. Ser facilitador.
• Asesorar al equipo para darle apoyo cuando lo necesiten.
• Generar vínculos de confianza entre los miembros del equipo.
• Crear espacios de atención a las personas.
• Involucrar a los miembros del equipo en las distintas tareas.
• Ser coherente, consecuente y persistente para generar confianza entre los miembros del equipo.
• Premiar y celebrar los éxitos.
• Animar y motivar a la mejora continua en los errores.
• Sostener al equipo, mantenerlo unido, fuerte, colaborativo, receptivo, flexible y enfocado. 

En definitiva, orientación a las personas.

Equilibrio entre dirección y liderazgo

Los rasgos de personalidad del responsable del equipo van a afectar al estilo de dirección y de liderazgo de los mismos. Su comportamiento, en qué hacen hincapié, dónde ponen el foco, si en la orientación a las personas o en la orientación a la tarea, les va a hacer más líderes que directores, o más directores que líderes. 

El equilibrio entre dirección y liderazgo será la clave del éxito, porque una empresa funciona mejor cuando todos saben hacia dónde se dirigen, cuando están perfectamente organizados, cuando las tareas salen y salen bien, cuando las personas están capacitadas para hacer su trabajo y no se desperdician recursos. Y a la vez, cuando las personas que trabajan en ella tienen la sensación de ser importantes, de ser valoradas, saben que se les tiene en cuenta, tienen a una persona que es un ejemplo a seguir, que sabe motivar cuando es necesario y parar a escuchar cuando hace falta, median en los conflictos con sabiduría, inspiran a todos a hacer un mejor trabajo, con una comunicación fluida, constructiva y sin juicios. 

Aunque vengamos de modelos más orientados a la tarea es tiempo de sumar y hacer palpable, la orientación a las personas en las organizaciones. Que no quede solo en palabras o en carteles dentro de las oficinas, sino que se creen políticas y formas de actuación que lo demuestren. Y en momentos de crisis, es donde más se ve qué empresas de verdad ponen el foco en las personas y cuáles han vuelto a ponerlo solo en las tareas. ¿En cuál querrías trabajar tú?

Poner el foco en las personas ya no es una elección para las empresas, es una necesidad. La felicidad en el trabajo genera beneficios y atrae talento. Si no se hace, las empresas empezarán a perder talento, bajará el compromiso de las personas que se queden y por tanto, la productividad.   Hemos de cambiar el chip. ¡Se puede! ¿Qué vas a comenzar a hacer? ¿Por dónde vas a comenzar? ¿Es esa empresa el lugar donde quieres estar la mayor parte de tu día?

Y ahora que sabes que no es mala la dirección de equipos y que además, es necesaria la figura de la jefatura y su función, solo hemos de recordar poner el foco también en las personas y en la necesidad de dedicarles nuestro tiempo. Lo que la gente se lleva de los trabajos son las personas, no solo a nivel relacional sino también a nivel del buen recuerdo de esa persona con la que se trabajaba tan bien. El trabajo lo dejan ahí, fue lo que hicieron. La experiencia adquirida se pondrá en valor en la siguiente empresa. Así que, para que no se la lleven, hagamos lo posible por entender qué necesita esa persona para seguir en la empresa.

Sigamos al día en nuestras organizaciones. 

Aprendiendo en el camino del crecimiento.

Raquel Bonsfills

Los líderes… ¿Nacen o se hacen? ¿Pueden formarse? Según este manual de Milagros García Arranz, la formación permanente es fundamental para llegar a ser líder de uno mismo y de cualquier organización o empresa. Nos cuenta ella misma cómo llegó a esta conclusión y lo que su libro “Tú puedes ser líder, de ti mismo y de tu organización” puede aportarte en tu vida personal y profesional.

“Siempre he creído que todos los seres humanos hemos venido a hacer algo para mejorar este mundo y que hacer eso nos da la Felicidad, y yo seguía sin mi respuesta para lograr esa Felicidad tan anhelada. Entonces empecé a profundizar más en mi interior y comencé a hacer una introspección más importante de las que había realizado hasta entonces en mis formaciones o con mis terapeutas, para lograr tener la respuesta a la pregunta de mi vida y es el por qué estoy aquí, el por qué he nacido, cuál es mi misión en mi vida.

Hace 7 años, a mis 45 años, por fin tuve la respuesta y hoy, si me lo permitís os la voy a compartir. He venido a este mundo a ayudar a los demás, a que sean más felices todas las personas a las que pueda llegar. Pero claro, como no soy conformista, no quise limitarme a llegar solo a las personas que me rodean, yo quise llegar a más y esto de la “felicidad” empresarialmente no vende o al menos no vendía 7 años atrás. Ahora, afortunadamente, empieza a oírse algo sobre la felicidad del trabajador o colaborador…

Así que pensé cómo podía ser fiel a mi misión y llegar a mucha gente. Descubrí que una de las formas más importantes para ser feliz es: liderar nuestra vida y capacitarnos para liderar a los demás. Por eso he escrito este libro.

El liderazgo para mí es mucho más que una habilidad directiva, es una responsabilidad para con uno mismo y con el entorno y aunque, todos nacemos con esta habilidad, más o menos innata, me di cuenta que algunas personas no acaban de desarrollarla o necesitan un empujón para lograrlo y por eso, creé este libro, este manual para apoyar a las personas que quieran mejorar y ser líderes de su vida y de su organización.

Como indico en mi libro, en este momento histórico que nos encontramos, en un cambio de paradigma, hay una necesidad imperiosa de líderes y si no, un claro ejemplo, mirad dentro de la política en España ¿quiénes os parecen líderes? Otro dato, más de un 70% de las personas que abandonan una empresa es por su jefe directo.

¿Pero qué significa ser líder? Un líder es aquel que logra extraer lo mejor de los demás, a partir de lo mejor de uno mismo. Alguien que consigue influir éticamente en la conducta de los otros con el propósito común de lograr objetivos organizacionales o personales". 

En palabras del gran especialista en Talento, Juan Carlos Cubeiro, este manual “es un libro muy recomendable porque aúna método y técnica, teoría y práctica, elegancia y amenidad” y —añade dirigiéndose al lector— porque “tú éxito personal y profesional depende en gran medida de tu nivel de Liderazgo”, así como de la habilidad y capacidad para aprender día a día (Learnability).

Si la productividad de las empresas depende en más del 65% del talento de sus ejecutivos y de la cooperación de sus equipos, esta guía para profesionales, emprendedores y empresarios es esencial para todos. Porque necesitamos gestores con visión y misión, y porque “un líder sabe llevar a la gente a obtener su mejor potencial”.

Puedes adquirir una copia del libro pinchando aquí.

Hubo un tiempo en el que había maestros que enseñaban la profesión a sus aprendices para que pasaran a ser ellos mismos maestros que dieran sostenibilidad a sus negocios. La evolución ha llevado a valorar de nuevo a las Personas, creyendo en sus capacidades no solo presentes sino también futuras.

Hoy queremos proactividad, entornos que hagan más fácil el trabajo, ilusión y conocimientos. Pero ¿cómo podemos pedir a nuestros colaboradores lo mejor de sí mismos sin haber trabajado eso en nosotros mismos primero? A mí me parece una incongruencia.

Si yo, como responsable de recursos humanos o de equipos, no vivo la experiencia del crecimiento humano de forma integral, me va a ser mucho más difícil acompañar el desarrollo de los demás. 

Seguramente mi mensaje no sea tan convincente o motivador si no lo cuento como experiencia de primera mano. Seguramente no me sea tan fácil saber qué necesitan para completarse como personas. Seguramente las ideas de otros no calen tanto. Seguramente crea que la felicidad en el trabajo proviene de los demás, del entorno, del status, del dinero, de…

Idealizando el mundo empresarial de mañana, si hoy comenzamos a andar el camino hacia nuestro horizonte de crecimiento personal, desde nuestro interior, cada uno de nosotros podemos ser acompañantes para que cada uno de nuestros colaboradores sea maestro de su propia vida, autónomo, tranquilo, en el lugar que le corresponde y elige estar, al igual que de nosotros mismos. ¿O crees que ya lo sabes todo y no te queda nada que aprender?

 Y como, por mucho que queramos, nosotros somos la misma persona independientemente del rol que ejerzamos, si somos una persona con todo nuestro valor, si trabajamos en nosotros mismos, seremos más felices en nuestra vida.

Ahora los directivos se forman en liderazgo, gestión de equipos, empowerment, para ser mejores “jefes”, tener a la gente más contenta, tener buenos resultados de calidad... Esto está muy bien pero en estas formaciones la mirada va de sí mismos hacia fuera. Entonces, ¿cuándo se paran a ser ellos mismos, a sacar lo mejor se sí, a conocerse, a reconocer lo que les arma y lo que les destruye para aprender a gestionarlo?

El entorno nos exige rapidez, cambios, ahora más digitales, y necesitamos seguir aprendiendo, desarrollar nuestra learnability y también nos vemos abocados a trabajar las relaciones ahora que estamos más en la distancia. Por eso, hemos de empezar por nosotros mismos, porque cuanto mejor estemos, mejores relaciones generaremos. No nos olvidemos que somos personas y que desarrollamos y trabajamos con personas. 

¿Cómo lo vas a hacer? ¿Vas a liderar tu adaptación a los nuevos tiempos y por tanto, la de tus equipos?

Aprendiendo en el camino del crecimiento.

Raquel Bonsfills

En una crisis como la que estamos viviendo, es muy importante que las empresas y que los líderes acojan y recojan a los miembros de un equipo generando confianza, responsabilidad y compromiso, sacando su mayor potencial. Ante la vuelta de los colaboradores a las empresas debemos planificar qué actuaciones hemos de realizar para seguir desarrollando a los mejores equipos del mundo.

Desde luego, es importante no hacer como si no hubiera pasado nada. Las organizaciones que no aprendan al final se quedarán atrás. Es tiempo de enfocarse y aprovechar la oportunidad. Te puedes seguir lamentando o empezar ya a movilizarte para el futuro. Te proponemos estas claves:

1. Celebrar. Lo primero que sugerimos se haga tras una vuelta de una crisis es alegrarnos de vernos, celebrar el regreso a las oficinas. Necesitamos acoger a las personas. Alegrarnos de verlas de nuevo. Es como la vuelta al cole de septiembre. Parecerá que haya cambiado la gente, que hayan crecido, que alguno no esté o que sea como si nada hubiera cambiado, con cada mesa y cada planta en su lugar. Va a haber un revuelto de emociones que cada persona vivirá a su manera. Habrá quien pase de todo y quiera ponerse a trabajar, o habrá quien vaya recorriendo con la mirada cada puesto, cada ordenador, cada objeto, cada persona. Todo estará bien. Dar el tiempo y permitir la expresión de las emociones. Tener paciencia. Mostrar apoyo. Estar. Vivirlo.
2. Felicitar. Como líderes creo que hay algo que todos deberíamos hacer, felicitar a nuestros equipos porque somos unos campeones. Estamos aguantando y sobreviviendo, sufriendo y viviendo esta situación que nos ha caído así sin más y estamos reinventándonos, buscando alternativas, haciendo cosas que no pensábamos que haríamos, o sí, pero quizá no ahora, no así, tratando de no dejar caer las empresas en las que trabajamos. Hemos de reconocer las buenas actuaciones. Y creo que es digno de felicitación e incluso de celebración, que se agradece.
3. Alinear. Por supuesto, después de la celebración alinear de nuevo a los equipos. Hacer un trabajo juntos que nos ayude a determinar qué dejar atrás, qué comenzar a hacer, qué aprovechar a cambiar para estar y hacer las cosas mejor con la base de las nuevas propuestas de mejora que como empresa ya hemos definido. Reescribir las reglas del juego. Esta involucración de los equipos es esencial en este momento. El coaching de equipos es clave para realizar este trabajo. Y no dejarlo para mucho más adelante porque si volvemos a entrar en la rutina anterior nos costará más hacer esos cambios necesarios. Poner en práctica todas las acciones que hemos estado preparando con una verdadera responsabilidad emocional corporativa para trabajar mejor que nunca. Dotar a todos los miembros del equipo de todas las herramientas y recursos que les faciliten sus tareas en su día a día y si algo desconocen formarles. De esta forma conseguiremos que el equipo funcione con más seguridad y tranquilidad.
4. Liderazgo. El liderazgo será esencial porque los líderes han de saber tirar del equipo, recuperarlo. Han de saber ser parte del equipo e inspirar, ser modelo y ejemplo de los nuevos valores, que sepan establecer lazos de confianza con sus equipos. Han de ser líderes que sepan dedicar tiempo a sus equipos sin perderlo, que sepan dirigir a sus equipos, encontrando el equilibrio entre la consecución de los objetivos y la orientación a las personas, que reconozcan sus errores y aprendan de ellos, que ayuden a crecer a sus equipos, constructivos, generosos, creativos… que sepan poner en valor a las personas para dejar que las tecnologías hagan el trabajo mecánico, que sepan reconocer sus propias emociones y aprender a canalizar las emociones de los demás, es decir, que sean líderes emocionalmente inteligentes.
5. Crear entornos para la expresión de emociones. El líder tiene que crear entornos en los que permitir la expresión de las emociones, de las necesidades y de que los miembros de su equipo manifiesten libremente su emocionalidad, incluso de que la vulnerabilidad emocional no se convierta en un punto de debilidad para el equipo. Es fundamental que el líder permita, abrace y reconozca los niveles de emocionalidad de los miembros de su equipo para frenar un desborde emocional y su contagio colectivo. Regenerar la motivación y seguridad en cada participante de un equipo. ¿Cómo puedes motivar a cada miembro de tu equipo? Cómo puedes generar seguridad frente a la incertidumbre que están viviendo?

En conclusión, como líderes hemos de anticiparnos, saber enfocar y aprender, actualizarnos. El líder que se anticipe al futuro o a futuras crisis podrá prevenir los potenciales riesgos emocionales puedan traer. Tenemos mucho trabajo que hacer. Y hemos de liderar a nuestros equipos cuidando las emociones más que nunca.

Estamos a tu disposición para ayudarte en ello.

Raquel Bonsfills y Milagros García.

*Compartimos estas reflexiones tras participar en el Café para todos DUO organizado por el Instituto Europeo de Innovación en Inteligencia Emocional (IEIE).

Hoy más que nunca sabemos que para crear los mejores equipos la gestión emocional es absolutamente necesaria y en esta crisis, aquellas empresas que han trabajado con sus equipos la emocionalidad, el liderazgo, la motivación, gestión de conflictos… recogerán sus frutos. Traemos estas actuaciones que pueden ayudarte a crear los mejores equipos emocionalmente.

1. Formar a las personas. Prepararlas para los nuevos entornos laborales, digitales, virtuales, y también en habilidades para saber relacionarse en estos entornos, formarlas en inteligencia emocional, enseñar a los líderes a liderar equipos en remoto o en la modalidad mixta que se considere más adecuada, etc.
2. Buscar el enganche emocional. Es necesario generar en los miembros de nuestro equipo el enganche, que quieran estar y formar parte de ese equipo. Incluso trabajar en busca del enganche emocional que es la base del compromiso. Para ello habrá que transmitir la nueva cultura, aplicar un buen marketing interno.
3. Generar confianza. Para hacerlo en un equipo es vital que el líder sea muestra de humildad, que sea capaz de asumir riesgos y acepte cambios, que sea paciente y sincero, que practique la apertura y la persistencia, que haga lo que dice, que sea coherente, como dice José María Gasalla.
4. Comunicarse de manera eficiente. Es importante ser un líder que se comunica con sus equipos de forma más eficiente. Preguntar, escuchar, utilizando un buen feedback orientado a corto-medio plazo que evalúe el clima emocional del equipo que es la palanca de la productividad, de su desempeño, de la buena ejecución de las tareas de cada uno de los miembros del equipo, adaptación a las innovaciones y a las nuevas formas de hacer…
5. Realizar reuniones periódicas, pasar de lo personal a lo profesional. Y reiteradamente voy a ir supervisando el cómo está, el avance de las tareas con reuniones frecuentes, tampoco diarias, para no agobiar salvo que sea necesario. Pero sí realizar alguna videollamada o llamada según se vaya acordando, contribuirá a la productividad, generará una mayor cercanía y eficiencia de las comunicaciones. Acordar qué, cuándo, cuál será el canal de contacto con el equipo para estar y que sientan que estamos a su lado. Además, es importante mantener la sensación de conexión con el equipo y entre el equipo utilizando aplicaciones colaborativas como Trello, Google Drive, Evernote, Asana, etc. generando una mayor cercanía y eficiencia en la comunicación.

Tenemos mucho trabajo que hacer. Estamos a tu disposición para ayudarte en ello.

Raquel Bonsfills y Milagros García.

*Compartimos estas reflexiones tras participar en el Café para todos DUO organizado por el Instituto Europeo de Innovación en Inteligencia Emocional (IEIE).

Cómo hemos cambiado! o ¿no? Mujeres con determinación, que han tomado las riendas de su vida, que han podido desarrollar sus inquietudes o que han superado obstáculos en beneficio de lograr sus metas ha habido y habrá. Muchas mujeres que se han hecho más visibles: mujeres ingenieras que han promovido grandes avances, mujeres que han luchado por la salud, la sanidad, la igualdad…

Incluso yo pienso en mujeres menos conocidas como mi madre, que siendo ama de casa, su objetivo en la vida era criar a sus hijos, cuidarlos, estar a su lado, hacerles personas a las que merezca la pena conocer. Y no solo educar a sus hijos, también atender a sus padres y abuelos con amor hasta el final de sus días. No es que ella no pudiera trabajar sino que eligió otra opción.

Ella vio en casa una abuela trabajadora y adelantada a su tiempo, que era propietaria de dos tiendas y con una gran visión de los negocios. Y una madre trabajadora, modista, profesora de corte y confección, la más perfeccionista y detallista del mundo. Mujeres que cuando uno va, ellas han vuelto tres veces. Mujeres que han liderado sus vidas.

Hace tiempo escribí sobre ser madre y empresaria. Hablamos siempre de conciliación pero la realidad es que se nos acumulan las tareas y parte del liderazgo consiste en que decidas lo que decidas hacer, que la proporción de tiempo que dedicas a cada área de tu vida sea la adecuada para ti, para irte sin remordimientos a la cama.

El liderazgo de las mujeres es posible y está siendo una realidad. Como ya contábamos en el whitepaper "Women business inspiration" de LMS (Leadership Management School), cada vez más mujeres se preocupan por su desarrollo profesional. A las chicas jóvenes ni se les pasa por la cabeza lo contrario.

Nosotras, Milagros y yo, en 2miradas también hemos hecho un trabajo de liderazgo personal y profesional para ser hoy líderes de nuestra empresa.

Cada una con una experiencia y una historia. Milagros ocupaba puestos de dirección en un entorno masculino siendo "chiquitilla (en estatura), más joven y mujer" como dice ella. Para ser incluida o para poder estar al nivel muchas veces se vio adquiriendo costumbres "de ellos" como era entonces fumar y hasta llegó a ponerse corbata. Y aunque hoy esto parezca una tontería los tiempos han cambiado.

Sin embargo, yo siempre me he movido en entornos donde he tenido mujeres como jefas. Donde el liderazgo de la mujer se ha visto como algo normal. Simplemente era la persona más cualificada, dando igual si era hombre o mujer. Peeeero sí que viví y escuché mucho a mujeres que preferían no promocionarse a puestos directivos por la exigencia que supondría el puesto en cuanto a horas de dedicación, a no poder ver apenas a sus hijos, o a plantearse no tenerlos (como era el caso de las ya directivas), aunque se sintieran capacitadas para el puesto y para asumir la responsabilidad. Se planteaba como un sacrificio a sus expectativas de crecimiento que les permitía tener un mayor equilibrio personal y profesional.

Hoy ser nuestras propias líderes tiene la gran ventaja de que podamos decidir. Los indicadores generacionales según un estudio de Linkedin, pintan un futuro en el que las personas trabajarán las horas que decidan trabajar (o necesiten), hasta cuando deban o quieran, con opciones de trabajo más flexibles, con más respeto y empatía.

Yo tengo claro y apelo a la responsabilidad y el compromiso. Cada uno sabe cuál es su trabajo, cada uno sabe cómo cumplirlo. Incluso cuando yo fui madre en mi periodo de baja maternal estaba deseando que me contara Milagros cosas de la empresa para seguir al día, me colaba en reuniones y avanzaba trabajo cuando mi bebé me dejaba. No porque tuviera que hacerlo, sino porque quería.

La responsabilidad y el compromiso se desarrolla mucho más cuando nos apasiona nuestro trabajo o cuando tenemos una motivación intrínseca que nos mueve.

Por eso, cada día es más importante que en las empresas facilitemos un entorno agradable de trabajo a donde nos apetezca ir, que proporcionemos las herramientas y recursos necesarios para que las personas puedan abordar las exigencias del trabajo diario, que permitamos la flexibilidad laboral con confianza.

Si yo lo permito nadie se buscará excusas para faltar al trabajo cuando tenga que ir a un médico, a realizar gestiones, o quedarse con los niños si se ponen malos. Eso sí, a cambio se pide cumplimiento de las responsabilidades adquiridas cuando decidiste trabajar ahí.

Así que el liderazgo de las mujeres, como el de los hombres, parte de uno mismo. Parte de perseguir tus metas. Es necesario tener interés por lo que hacemos. Querer ser líderes de nuestras vidas y de nuestro desarrollo profesional. Y lo demás, lo iremos encajando. No hay reglas que valgan para todas. Cada una elegirá su mejor opción encontrando el equilibrio con el que se sienta en paz consigo misma.

Empieza por pensar qué quieres y luego ¡a por ello!

¿Necesitas ayuda? Pídela. Aprendamos de los demás. Quizá nos sirvan sus estrategias. Prueba. Inténtalo. Milagros y yo estamos a vuestra disposición para acompañaros en el proceso. Dos mujeres líderes, 2 miradas, cada una con su estilo, con su forma de llevarlo en lo personal y en lo profesional. Tomando decisiones cada día para conciliar. Eligiendo ser felices. Logrando objetivos.

¿Tú también quieres? ¿Qué vas a comenzar a hacer?
Te dejamos nuestros libros para ayudarte a desarrollar tu liderazgo:

Y recuerda, juntas, somos más fuertes. Formando equipo llegamos más lejos.

Aprendiendo en el camino del crecimiento.
Raquel Bonsfills

El dinero que me pagan a final de mes es mi principal motivador para decidir trabajar en una empresa. ¿Es tu caso?

Cuando se firma un contrato laboral llegamos a un acuerdo entre la empresa y el trabajador por el que la empresa hace patente que quiere que el colaborador trabaje, dedique su tiempo, capacidades y conocimientos para alcanzar sus metas u objetivos propuestos; y el trabajador deja sellado su interés en hacer todo eso a cambio de unas condiciones establecidas de salario económico, emocional, beneficios sociales, condiciones laborales, etc. Podríamos decir que eso con lo que hemos estado de acuerdo es nuestra recompensa como trabajadores.

Aunque la teoría motivacional de Herzberg nos dice que cumpliendo meramente el acuerdo podemos llegar a la no satisfacción, si queremos algo más de satisfacción en el trabajo vamos a necesitar que nuestros líderes nos reconozcan, nos valoren, nos potencien, nos faciliten el trabajo, nos comprendan, nos den lo que necesitamos para trabajar, ayuden a promocionarnos, nos capaciten…

Las empresas llevan unos años sumándose a la tendencia de en lugar de pagar un mayor salario ofrecer más recompensas no monetarias. Pero cuidado, es importante que se cumpla un mínimo porque si no, por mucha recompensa, las personas que aceptaron trabajar bajo esas condiciones seguirán buscando un empleo con mejores condiciones. Y luego la empresa se encontrará luchando por la retención del talento o el compromiso de los trabajadores.

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Sabiendo que cada generación tiene sus propias necesidades, y que lo que puede satisfacer a una persona con hijos pequeños podría ser diferente de lo que satisface a una persona sénior o a un talentoso joven, cada vez más empresas se plantean recompensas personalizadas. Sin embargo, hay algunos principios importantes a tener en cuenta a la hora de proponer recompensas en nuestra empresa.

Los principios para tener en cuenta son:

• Preguntar. Como no tenemos una bola de cristal, ante la duda, mejor preguntar. Podemos organizar grupos de discusión que involucren a colaboradores de distintas áreas y sectores de actividad, de diversas edades o diferentes regiones. Esto nos puede ayudar a decidir qué estrategia de recompensa aplicar, qué incentivos son los más adecuados, qué se puede cambiar para mejorar el modelo de reconocimiento o cuáles son las iniciativas que mejor acogida han tenido.
• Indagar. Conocer el sistema de recompensas de la competencia contribuirá a evitar problemas de rotación, conflictos individuales y colectivos. Si por hacer el mismo trabajo en la otra empresa me dan mejores condiciones o recompensas, no me voy a quedar en ésta. Para tener a los mejores hemos de tratar a nuestra gente como a los mejores.
• Ser imparcial. Dentro de un mismo grupo o categoría profesional no tienen que existir grandes diferencias entre sus miembros. Ha de haber unas bases para todas las personas, que si hacen o se consiguen lo mismo, la recompensa sea la misma. Por ejemplo, si por tener un hijo tienes como recompensa salir a las 16h para poder ir a buscarlo al colegio, todo el que tenga un hijo en edad escolar podrá acceder a dicha recompensa.
• Personalizar. Según la teoría de motivación de Stacy Adams, si yo me esfuerzo más, obtendré una recompensa mayor que otra persona que en el mismo puesto se esfuerce menos. Por lo tanto, hemos de entender también una retribución basada en los resultados y comportamientos de las personas. En los que tendremos en cuenta su iniciativa, interés, creatividad, etc. En definitiva, su rendimiento y desempeño. Además, es importante identificar las preferencias personales para establecer estrategias de reconocimiento que sean acogidas con el efecto deseado. Algunas personas prefieren ser obsequiadas con una comida de reconocimiento con los compañeros y otros con unas entradas para disfrutar de un espectáculo en familia.
• Equidad. Todo esto no puede hacerse sin equidad. Si se percibe una falta de equidad en el reconocimiento individual de los colaboradores es fácil que se genere malestar y que se inicie un proceso de reclamación y queja constante que afectará sin duda al rendimiento. Equidad no es igualdad. Equidad es dar a cada uno lo suyo, lo que merece, que no tiene por qué ser igual que lo que le damos al otro (igualdad), pero sí similar, equitativo.
• Que haya congruencia. Tiene que existir un equilibrio entre las recompensas individuales y las grupales. Así como proporcionales de forma congruente con el trabajo realizado, la dedicación, la resolución y el resultado obtenido.
• Ser oportuna. La recompensa funciona cuando se produce en el momento adecuado. Si el equipo ha hecho un esfuerzo enorme por llegar en fecha a una entrega, darles un día libre será más oportuno a continuación de ese esfuerzo que tres meses después, cuando seguramente se habrá olvidado el objetivo que se consiguió y se habrá entrado en un nuevo proyecto. Para que sea oportuno es indispensable que los responsables conozcan lo que ocurre en el día a día, al equipo y los cambios que pueden ser necesarios para fomentar e incentivar el rendimiento del equipo.  Y también es importante asegurarse de que los mandos son conscientes de la importancia que tiene el feedback, cuándo éste ha de producirse de manera informal o con un agradecimiento público.
• Comunicación clara. Si estamos introduciendo un sistema de recompensa en la empresa debemos asegurarnos de que todo el mundo es consciente de ello. Es importante que todos tengan claro cuáles son los objetivos, qué es lo que se premia y qué factores justifican la recompensa. Habrá que reforzar el mensaje a través de los diversos canales de comunicación disponibles: reuniones, boletines de noticias, portal de Recursos Humanos… El mensaje ha de llegar a todos y todos tienen que saber las reglas del modelo, ya sea trabajando en las oficinas centrales, en delegaciones o teletrabajando. En general es importante informar a la plantilla de los niveles salariales, de las distintas formas de alcanzarlos, y de los conceptos que comprenden cada una de las partidas.
• Sencillez. Debe ser fácil de entender por la plantilla, evitando que se pudiesen generar malentendidos. Y han de ser tangibles para evitar subjetividades.
• Ser estable. Implantar un modelo de recompensas tiene que ser persistente bajo unas mismas condiciones. Si cambia con frecuencia puede generar en los trabajadores desconfianza e inseguridad. Lógicamente, debe adaptarse o flexibilizarse en función de la coyuntura económica y de las exigencias del mercado y de la empresa.

Cuando alguno de estos aspectos falla, normalmente nos desmotivamos. Por eso, aunque no seas la persona que decide si esto es así o no, siempre puedes hacer notar que hay otra forma de hacer las cosas para mantener a los colaboradores más contentos. Yo suelo decir, que es mejor proponer que seguir quejándose. Si sabes cómo mejorar, dilo. Si no, tendrás que conformarte con lo que hay. Y entonces tu recompensa será la que estás aceptando. Si quieres que sea de otra forma, ¡ve a por ello!

¿Cómo quieres que sea tu recompensa? ¿Qué recompensa es la que mejor va contigo? ¿La obtienes ya en tu trabajo? Si no, ¿qué vas a hacer para conseguirla? Ponte en marcha, tienes todo el año para obtener mejores recompensas.

Aprendiendo en el camino del crecimiento.

Raquel Bonsfills

¿Sientes miedo a fracasar? ¿Qué haces para superar el miedo al fracaso?

Photo by M.T ElGassier on Unsplash

Realizar una interpretación inadecuada de una situación nos podría llevar a evitarla por considerar que el riesgo es excesivo y que no estamos en disposición de afrontarla.

También, en ocasiones amplificamos las posibles consecuencias de cometer un error al enfrentarnos a la situación, anticipándonos a los resultados y haciendo previsiones con una visión catastrofista y negativa cuando aplicamos el dicho popular de: piensa mal y acertarás.

Además, pensamos que tener éxito o fracasar nos define como personas, confundiendo “tener un fracaso” con ser un o una “fracasada”, y caemos en una simplificación que reduce la riqueza y complejidad de la persona.

Para algunas personas fracasar supone algo irreparable, imperdonable… un resultado que no se “pueden permitir”. Desde esta perspectiva, la presión por evitar el fracaso podría llevar a dejar incluso de actuar.

Las emociones que generan una visión tan “determinante” del concepto de fracaso, limita nuestra capacidad de afrontar las metas propuestas, e implica que la persona tenga la creencia de que no puede asumir futuros proyectos por miedo a la posibilidad de fracasar.

El miedo al fracaso está en gran parte condicionado por tres factores:

• La interpretación que realizamos de la situación.
• La anticipación que hacemos de las posibles consecuencias.
• La valoración que hacemos de nosotras o nosotros mismos a partir del resultado que obtengamos.

Es necesario poner responsabilidad en la gestión de un fracaso:

• La gestión del fracaso es necesaria para poder innovar en las organizaciones.
• Es necesario para adaptarnos a un entorno cada vez más cambiante
• Gestionar un fracaso nos lleva a aprender de los errores cometidos estableciendo un entorno de mejora continua y desarrollando las habilidades de nuestros colaboradores.

Te comparto 9 técnicas para superar el miedo al fracaso:

1. Establece metas realistas y alcanzables para que tengas la sensación de competencia y de avance en cumplir tus objetivos.
2. Considera el fracaso como una oportunidad de aprendizaje, un proceso en el que puedes demostrarte tu capacidad para tras tropezar, levantarte y seguir caminando.
3. Piensa que no hay fracaso si lo has intentado. Sea cual sea el resultado, siempre hay un logro al enfrentarnos a nuestros miedos.
4. No te recrees en tus errores. Identifícalos y a continuación pasa a otra cosa. Lo importante es tener una perspectiva amplia ante los resultados.
5. No digas “no puedo”, “esto no es lo mío” o “no lo voy hacer bien”. Piensa de forma realista y cree en tu capacidad para afrontar las situaciones que se presentan. Ten la seguridad de que en el proceso de intentarlo siempre está la mejor manera de realizarlo con la información que posees en ese momento.
6. No te exijas un resultado perfecto. Acaso ¿todo lo que sale bien es porque se ha llevado a cabo de manera perfecta? Invertir esfuerzo de un modo flexible y adaptativo es siempre la mejor estrategia.
7. Lo importante no es hacerlo todo bien a la primera, lo que importa es tener capacidad para intentarlo las veces que sean necesarias o valorar otras opciones, y regular adecuadamente nuestra tolerancia a la frustración.
8. No conseguir algo tal y como esperabas no es fracasar, o ser «un fracaso», sólo significa que en la siguiente ocasión sería conveniente que hicieras las cosas de un modo diferente para obtener resultados diferentes.
9. Una comunicación transparente a todos los niveles facilitará el análisis de los fracasos pasados que será fundamental para garantizar grandes éxitos en el futuro.

¿Qué otras técnicas manejas para superar tu miedo al fracaso?

Recuerda que con cada fracaso estás un paso más cerca de conseguirlo si aprendes de ello. Con el fin de complementar lo que estoy hablando te dejo un vídeo que habla sobre Cómo superar el fracaso (Claves y ejercicios psicológicos).

Después de lo que acabo de compartir ¿de qué te has dado cuenta? ¿Qué vas a hacer para mejorar tu miedo al fracaso?

Te recuerdo que estoy siempre a tu disposición, si quieres hablarme de tu caso y que te responderé cualquier pregunta o duda que quieras hacerme.

No te olvides que te acompaño con pasión hacia el logro de tu éxito.

Milagros García